提到華為的財務(wù)體系，繞不過這個關(guān)鍵人物，華為第一任CFO紀(jì)平。紀(jì)平既是任正非在南油集團的同事，也是華為最早的創(chuàng)始人之一。1987年9月，任正非、紀(jì)平、郭平等人湊錢成立了華為，當(dāng)時的華為找不到發(fā)展的方向，處在倒閉的邊緣。紀(jì)平、張燕燕等女將組成了華為最早的財務(wù)團隊，他們最緊要的事情就是融資。這是靠著他們的財務(wù)經(jīng)驗，華為在早期渡過一次又一次難關(guān)。
今天華為已成為世界級標(biāo)桿企業(yè)，細(xì)數(shù)華為成功的原因，除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵以及重視研發(fā)等原因之外，嚴(yán)格的財務(wù)管理也功不可沒。在開拓國內(nèi)市場的那些歲月里，華為一直堅持異地任職制度，本地人不能做本地生意，有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面，各地辦事處也都嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”制度，銷售人員負(fù)責(zé)打單卻不經(jīng)手錢，財務(wù)收支由總部直接控制，從而最大程度地保障了擴張中的華為不至于失控。
當(dāng)然，后來華為的財務(wù)管理也是越來越規(guī)范，越來越嚴(yán)格。1998年，華為開始引進IBM的整套管理制度，剛開始大動干戈的是研發(fā)和供應(yīng)鏈部門，財務(wù)和銷售部門沒怎么動。2003年，研發(fā)和供應(yīng)鏈的管理咨詢做完了，IBM的咨詢顧問也全部撤走了。
后來，任正非發(fā)現(xiàn)財務(wù)竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內(nèi)部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢�！彪m然從2000年開始華為已經(jīng)開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預(yù)算管理;雖然財務(wù)部門已經(jīng)能夠在事后計算出產(chǎn)品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務(wù)管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財務(wù)咨詢顧問又進駐華為，啟動了IFS(集成財務(wù)轉(zhuǎn)型)項目。
IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務(wù)總監(jiān)，他們深入華為各個業(yè)務(wù)部門(包括銷售、Marketing、研發(fā)、供應(yīng)鏈等)，把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司的整個運營流程，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務(wù)管理也是生產(chǎn)力!
18年3月23日，華為內(nèi)部發(fā)文公布了新一屆董事會選舉結(jié)果，此次最大變化是：孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替;華為創(chuàng)始人、總裁任正非擔(dān)任董事和公司CEO，不再擔(dān)任副董事長一職，由原華為CFO、常務(wù)董事孟晚舟(任正非女兒)接任。
在華為，孟晚舟負(fù)責(zé)實施華為集成財經(jīng)服務(wù)的變革項目，該項目實施能為各級經(jīng)營組織提供更完善、更準(zhǔn)確、更有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)，促使華為持續(xù)為客戶提供高品質(zhì)的綜合解決方案。
如今，華為賬務(wù)核算已經(jīng)實現(xiàn)了全球7*24小時循環(huán)結(jié)賬機制，充分利用了我們共享中心的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。24小時系統(tǒng)自動滾動調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無縫銜接，每小時處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度支撐著130+代表處經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時獲取。
海爾的轉(zhuǎn)型之路
隨著海爾集團戰(zhàn)略的變化與“人單合一”雙贏模式的推進，2006年，海爾集團高級副總裁、CFO譚麗霞主導(dǎo)了海爾的財務(wù)變革，其目標(biāo)是：傳統(tǒng)的財務(wù)要向價值創(chuàng)造型財務(wù)進行轉(zhuǎn)變，并為財務(wù)確定一個新的定位，即“規(guī)劃未來、引領(lǐng)價值、事前算贏、創(chuàng)新增值”。
當(dāng)時把海爾集團所有組織、業(yè)務(wù)當(dāng)中的財務(wù)全部劃分到了集團的財務(wù)團隊當(dāng)中，并將1800多人進行了收編(但保留每個財務(wù)自身的功能)。之后再按照“讓集中的更集中、讓分散的更分散”原則，將集團的財務(wù)劃分成了三類，即融入財務(wù)、生態(tài)財務(wù)和共享財務(wù)。然后再按照CFO譚麗霞制定的“潤物細(xì)無聲”原則，將所有的財務(wù)人員都“搬”到業(yè)務(wù)當(dāng)中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)共享。
可以用一句話來表述海爾的財務(wù)變革，就是傳統(tǒng)的財務(wù)要轉(zhuǎn)換成規(guī)劃未來、引領(lǐng)雙贏的價值創(chuàng)造型財務(wù)。這其中，規(guī)劃未來是指要創(chuàng)造價值，引領(lǐng)雙贏則是指所有的財務(wù)都要與業(yè)務(wù)融為一體，并要成為戰(zhàn)略的引領(lǐng)者和業(yè)務(wù)發(fā)展的引領(lǐng)者。
這種共識和定位形成之后，海爾財務(wù)人員的功能發(fā)生了很大變化，其表現(xiàn)有三：
一是財務(wù)人員從財務(wù)會計轉(zhuǎn)到了管理會計，這相當(dāng)于從企業(yè)的后臺走向了前臺;
二是整個財務(wù)功能結(jié)構(gòu)發(fā)生結(jié)構(gòu)性顛覆，海爾2006年的業(yè)務(wù)財務(wù)人員只占5%的比例，大部分財務(wù)人員都在做核算財務(wù)，變革之后，其業(yè)務(wù)財務(wù)人員占比已經(jīng)有了非常大的提升，核算財務(wù)也大規(guī)模減少;
三是財務(wù)人員從獨立的組織融入到了業(yè)務(wù)，比如前端的融入財務(wù)人員主要做事先算贏，他們基本上不做賬、不報表、不管錢，只是從各個角度，比如從機會角度、從戰(zhàn)略角度、從整個財務(wù)分析角度以及從預(yù)算角度等等，與業(yè)務(wù)人員一起創(chuàng)造價值，洞察機會。
目前，海爾財務(wù)共享中心是全國交易處理效率最高的財務(wù)共享中心。海爾的業(yè)務(wù)量不斷增長，但整個財務(wù)體系的人員反而從原來的2000人降至現(xiàn)在的800多人，其中，財務(wù)共享中心的200多人承接了當(dāng)年1800多人才能完成的核算工作。海爾財務(wù)共享服務(wù)中心共建立了12個版塊，服務(wù)于600多家公司，并且成為集團核心數(shù)據(jù)源，推動了整個集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
阿里財務(wù)代言人，不只是一個蔡崇信
對財務(wù)人而言，蔡崇信在阿里的知名度和重要性，恐怕是不亞于馬云的。
很多人都知道，蔡崇信在加入阿里的時候就任CFO，并開始著手注冊公司。在早期，是他幫助阿里巴巴明確了自己的員工持股制度。早年有報道寫過蔡崇信是如何在小黑板上給阿里巴巴的同事們解釋股權(quán)、期權(quán)和財務(wù)制度。蔡崇信的到來，使得阿里巴巴開始真正規(guī)范化運作。
其實，除了蔡崇信同學(xué)樹立了一張名片外，阿里巴巴的財務(wù)管理體系，在財務(wù)界也是成績斐然的，這背后當(dāng)然少不了其他阿里財務(wù)人的努力和功勞。
在2017高頓財智未來科技大會上，來自阿里巴巴的王祎，首次揭開了阿里財務(wù)管理的神秘面紗。在王祎看來，阿里的財務(wù)角色好比是司機，“一邊踩油門，一邊踩剎車”。一方面，業(yè)務(wù)發(fā)展特別快，財務(wù)怎么配合業(yè)務(wù)、追趕業(yè)務(wù)？另一方面，奔跑這么快的情況下，對阿里財務(wù)人把控風(fēng)險、合規(guī)的要求也更高。
“我一直和團隊說，將來團隊里面會有機器人同學(xué)。”王祎說，阿里的財務(wù)共享一直在嘗試引入技術(shù)，實現(xiàn)運營的智能化、自動化。目前，OCR是在阿里已經(jīng)應(yīng)用較為成熟的技術(shù)，而RPA則是他們目前正在積極探索的。
當(dāng)然，以上展示的只是這些大企財務(wù)發(fā)展歷程中的冰山一角，從企業(yè)財務(wù)體系的起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實階段到全球化階段，以及迎接工業(yè)4.0科技大時代的挑戰(zhàn)階段，還有許多值得去學(xué)習(xí)和深挖的經(jīng)驗。
